“상식적으로 말이 돼?” 새로 들어온 경력사원이 점심시간 팀원들과 어울리기보다는 개인 일정을 챙기고 회의에서도 사람들의 눈치를 보지 않고 스스럼없이 의견을 표출하는 모습을 보며 김차장이 혀를 내두르며 정과장에게 동의를 구합니다. 정과장은 “그러게요, 눈치가 없는 건지, 아님 알고도 그러는 건지…”라고 대답하면서도 ‘저도 그러고 싶어요… 그렇게 할 수 있는 친구가 부럽네요.’하고 속으로 생각하고 맙니다.

“상식적으로 말이 돼?” 새로 들어온 경력사원이 점심시간 팀원들과 어울리기보다는 개인 일정을 챙기고 회의에서도 사람들의 눈치를 보지 않고 스스럼없이 의견을 표출하는 모습을 보며 김차장이 혀를 내두르며 정과장에게 동의를 구합니다. 정과장은 “그러게요, 눈치가 없는 건지, 아님 알고도 그러는 건지…”라고 대답하면서도 ‘저도 그러고 싶어요… 그렇게 할 수 있는 친구가 부럽네요.’하고 속으로 생각하고 맙니다.


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*본 테스트는 도서 『관계 리셋』의 내용 중 일부를 발췌 및 재구성했습니다.

상식은 18세까지 습득한
편견의 집합이다

상식은 18세까지 습득한
편견의 집합이다

앞에서 김차장이 말한 상식은 “상식은 18세까지 습득한 편견의 집합이다”라는 아인슈타인의 말처럼 각자 성인이 되기까지 습득한 편견과 같습니다. 때문에 살아온 환경과 문화가 다르면 그 차이가 클 수밖에 없습니다. 게다가 속해 있는 조직 환경 또한 저마다 다릅니다. 최근 현대자동차그룹이 완전자율복장 제도를 예고해 청바지를 입고 출근할 수 있게 되었다고는 하지만, 아직까지는 위계적 성향이 강한 제조업 중심의 대기업 조직문화와 자유로운 분위기의 IT 계열의 벤처기업 조직문화, 또는 다국적기업의 조직문화 등 회사마다 복장은 물론 일하는 방식에서도 큰 차이를 보입니다.

상식의 차이는 조직 내 갈등과 불통을 유발했고, 이를 해결하기 위한 관계의 키워드로 ‘존중’이 중요한 단어로 떠올랐습니다. 서로 이해하고 존중하는 팀을 만들고자 팀원들의 성격 유형을 파악하거나 팀 빌딩과 같은 조직 활성화를 위한 워크숍을 실시하는 것이 대표적인 예입니다. 하지만 대부분의 경우 이벤트성으로 그치고 말며, 리더를 위한 리더십 교육 혹은 코칭 교육도 그 약효가 일주일을 채 가지 못합니다. 즉, 워크숍은 그때뿐이고 일상으로 돌아오면 모든 것이 예전의 방식을 답습하게 되는 것이지요.

누구나 조직 내에서 ‘존중’ 받고 싶어 하는데, 실제 ‘존중’하는 일은 왜 이렇게 어렵기만 한 걸까요?

자신의 입장,
자신의 상식 속에 갇힌 사람들


자신의 입장,
자신의 상식 속에
갇힌 사람들

존중하는 관계를 만들기 위해서는 먼저 사람들마다 ‘존중’의 기대치가 다르다는 점을 이해하는 일이 필요합니다. 평등적 성향의 사람들은 조직에서의 ‘존중’을 구성원의 한 사람으로서 인정받고, 작은 의사결정에도 참여하며, 스스로 일할 수 있는 조직 분위기 형성이라고 생각합니다. 반면 위계적 성향의 사람들은 직위와 직책 또는 나이에 걸맞은 행동으로 상대를 배려하고, 또 그에 맞게 배려받는 것을 ‘존중’이라고 생각하지요. 업무 상황에서 적용하여 생각해보겠습니다. 만일 이 두 성향의 사람들이 함께 회의를 한다면, 평등적 성향의 부하직원은 직급에 상관없이 팀원이라면 얼마든지 자신의 의견을 마음껏 이야기할 수 있어야 한다고 생각하는 반면, 위계적 성향의 상사 입장에서는 ‘신입사원이, 혹은 경력도 길지 않으면서 알면 얼마나 안다고 저런 이야기를 하지?’라고 생각을 할 수도 있습니다. 이처럼 서로 다른 ‘존중’에 대한 기대치는 실제 업무에서도 많은 오해와 갈등을 만들고 있습니다.

우리는 ‘상식적으로 말이 돼?’라고 생각하며 상대의 행동이나 말투에 대해 부정적으로 여기고, 상대가 그렇게 말하는 것조차 이해하지 못하는 경우를 자주 겪습니다. 또한 상대의 행동이나 말이 자신이 생각한 것과 다를 때, 그 즉시 이야기하면 해소될 수 있음에도 불구하고 ‘이런 것까지 이야기해야 하나?’, ‘이 정도는 기본 아니야?’라는 생각으로 피드백을 주지 않기도 하지요. 애써 피드백을 주더라도 자신의 입장에서만 이야기하면, 상대는 ‘뭐 그런 것까지 이야기할까?’, ‘그게 실제 업무와 무슨 상관일까?’라는 뚱한 태도를 보여 되레 상처를 입기도 합니다. 상사 스스로 생각하는 상사로서의 이미지와 부하직원이 지닌 상사에 대한 역할의 기대치가 다른 탓에 충돌이 발생할 수밖에 없는 것입니다.

결국은 서로가 주고받는 피드백이 답이다

결국은 서로가
주고받는 피드백이
답이다

따라서 우리는 팀원들과 일하기에 앞서 각자가 생각하는 상식의 선은 무엇인지, ‘존중’의 언어와 행동은 어떤 것인지에 대해 열린 자세를 가지고 구체적으로 이야기를 나눠볼 필요가 있습니다. 똑같은 단어를 말해도 그 단어에 대한 정의가 달라 서로 자신을 무시한다고 오해하는 경우도 비일비재하기 때문입니다. 이 같은 오해를 막기 위해서라도 막내 사원부터 팀장까지 시너지를 발휘하는 팀이 되고 싶다면, 조직의 목표 설정과 더불어 팀으로 일하기 위해 버려야 할 행동과 언어는 무엇인지, 새롭게 지켜야 할 행동과 언어는 어떤 것인지 토론해볼 것을 권합니다. 토론에서 나온 내용은 매주 팀 회의의 안건으로 올려 잘 실천되는 사항과 실행이 어려운 사항 등을 이야기함으로써 자연스럽게 생각의 차이를 확인하도록 합니다. 이러한 과정은 자신의 행동이 상대방에게 어떻게 비추어지는지 객관적으로 살필 수 있을 뿐만 아니라 자기 성찰의 기회로도 삼을 수 있습니다.


직장이란 조직에서 상사와 동료, 부하직원과 잘 지내는 방법에 지름길은 없습니다. 주기적으로 피드백을 주고받으며 서로의 상식과 기대를 알아가는 것, 이를 통해 ‘존중’의 선을 찾아가는 것만이 유일한 길입니다.

*출처: 『관계 리셋』, 김명희·이문자 지음, 슬로디미디어, 2018

글. 김명희 | 컬쳐트리의 대표로, 변화하는 기업 환경에서 조직 구성원들이 업무 스타일의 다름을 이해하고 소통하는 리더십을 발휘할 수 있도록 워크숍 진행 및 코칭을 하고 있다. 저서로는 『관계 리셋 : 나는 왜 일보다 사람이 힘들까?』(2018년),『스타일 스위칭 : 이제는 일하는 방식을 바꿔라!』(2016년) 등이 있다.